宝武合并后 新集团名为“宝武钢铁集团”？

       导读：宝武合并后 新集团名为“宝武钢铁集团”？新成立的集团拟命名“宝武钢铁集团”，原武钢集团成为新集团的子公司，拟更名为“武钢新产业发展公司”。

       参考《2016-2022年中国钢铁贸易市场现状调查及十三五发展策略研究报告》

       据报道，宝钢吸收合并武钢，方案即将公布。国务院国资委已于 8 月最后一个星期通过了宝武重组方案，并于 9 月初上报国务院。合并方案的核心内容是：宝钢将扮演整合者的角色，吸收合并武钢，武钢整体并入宝钢。新成立的集团拟命名“宝武钢铁集团”，原武钢集团成为新集团的子公司，拟更名为“武钢新产业发展公司”。但上述方案尚在高层审批过程中，合并细节或新公司具体名称仍有变数。

       从宝武重组看中国大型钢企重组走向

       彭在美从 2006 年提出到 2016 年才确定的宝钢、武钢重组，在舆论风口上长达 10 年之久，这期间经历了 2006 年~2009 年的钢企联合潮。本轮大型钢企联合重组，是行业企业在行业内外双重压力之下的选择。因此，中国钢企要在去产能中重组，在重组中去产能，深化国企改革，从而提高钢铁行业集中度和企业在市场中的盈利能力与竞争力，在“十三五”期间形成 3 家~6 家旗舰型企业，真正发挥出对行业的引领作用。期望宝钢、武钢能够在联合重组去产能、协同发展优结构、国企改革强管理、文化融合筑优势等方面，形成可复制、可推广的重组经验。

       重组是实现钢铁强国的必然选择

       我国钢铁行业当前面临产能过剩，外因是世界金融危机引起的经济萎缩与需求下降，内因是国内企业集中度过低，部分企业追求“小而全”“大而全”，部分产能的先进性没有得到充分发挥和利用。

       产业集中度方面。2015 年，我国钢铁产业集中度进一步下滑：粗钢产量排名前 4 家的企业合计产量占全国的比重为 18.5%，较 2014 年下降 0.1 个百分点；排名前 10 家企业合计产量占全国比重为 34.2%，较 2014 年下降 0.8 个百分点。产业集中度远低于《钢铁产业发展政策》（2005 年 7 月份）提出的目标，即“2010 年国内排名前 10 位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到 50%以上”“2020 年达到 70%以上”。

       产品结构方面。“大而不强”是我国钢铁产能过剩的另一个特征，即结构性过剩。在中低端产品方面，据统计，按全国产钢量 8.22 亿吨计算，约有 18%的产量即 1.5 亿吨分布在 175 家小型生产企业中。这些企业生产设备相对落后，产品多为技术含量及实物质量不高的长材。例如，有专家指出，高强度是指屈服强度≥Q406 兆帕，然而，我国建筑钢结构产业现状是＜406 兆帕的低强度钢占 95%，可见我国钢结构用钢在低档次产品上同质化多么严重。不仅如此，高端产品方面的同质化也十分严重，如我国冷轧汽车板产能达 1600 多万吨，高钢级管线钢产能达 1200 多万吨，石油专用管产能达 1000 多万吨，都呈大量过剩状态。

       先进产能利用方面。目前，在轧钢设备方面，我国大型和部分中型钢铁企业基本实现了连续化、自动化和大型化，国际、国内先进水平的生产能力达到 70%以上。但是一流的装备未必都能生产出质量稳定的一流产品。例如，在钢管行业，我国现有螺旋埋弧焊管“二步法”先进预精焊机组 10 多套，占世界总套数的 1/3，虽然我们具备了 300 万吨产能，但是，至今没能真正解决生产中残余应力的问题。

       加快联合重组，是发挥出钢铁行业现有资源最大效益的必然选择，也是我们实现钢铁强国的必然选择。有专家提出，本次去产能的主要对象是地方国企。笔者认为，宝钢和武钢的重组就是一个把脉很准的信号。在去产能中重组，在重组中去产能，“瘦身”与“健身”相结合，钢企才能真正强壮起来，才能走出因同质化严重而陷入的低价竞争困境。

       从竞争力排名看中国钢企重组方向

       笔者认为，这一轮钢企的联合重组，不仅要从全国宏观经济的高度来考虑，还要以全世界钢铁行业竞争力的角度来审视。近年来，在世界级钢厂竞争力排名中，中国钢企表现一般。然而，工信部要求在“十三五”期间形成 3 家~6 家能够引领行业发展的旗舰型钢铁企业集团，到 2025 年要形成 3 家~5 家在全球范围内具有较强竞争力的超大型钢铁企业集团。因此，通过做大做强，提高钢企的国际竞争力，我们大有可为。

       在美国世界钢动态公司（WSD）2016 年 6 月份公布的世界级钢铁企业竞争力排名中，韩国浦项、日本新日铁住金和美国纽柯公司分别居第 1 位、第 2 位和第 3 位，中国台湾的“中钢”列第 11 位，中国大陆的宝钢、沙钢、鞍钢、武钢、马钢则分别列第 23 位、第30 位、第 34 位、第 35 位、第 37 位。中国钢企在世界级竞争力排名中未能进入前 10名，居于中游状态，而且近年来部分企业的排名位次在严重下降，值得我们深思。

       日本、韩国钢铁企业一直在世界竞争力排名中保持领先地位，原因在于他们能够将多年积累的对市场和资源的控制能力，与技术创新能力有机结合成为企业产品研发能力，不断革新生产工艺和操作流程，从而提高产品附加值和增加原始创新的专有技术，使他们的高档产品比例达到 70%~80%。凭借这些领先优势，日本、韩国钢铁企业不仅出口钢铁产品，也出口技术、装备，并在国外建（或合资）加工基地乃至钢企，使企业持续盈利能力增强，国际影响力不断扩大。

       与此同时，新兴经济体国家钢铁发展潜力很大，印度、巴西、俄罗斯均有 1~2 家企业进入前 10 名，他们的优势是规模适中，有低成本的资源优势和廉价的劳动力，成本竞争能力强，中低端产品市场份额大。

       然而，核心竞争力是相对的、动态变化的，规模不再是推动钢铁行业走强的主要因素，庞大的产能规模在市场萧条的时候反而拖累企业。例如，在 2006 年因为重组使得竞争力一跃进入第 3 位的安赛乐米塔尔，目前已下落到第 17 位。事实上，在 2014 年的世界级钢铁企业竞争力排名评级中，已将产能扩张的权重做了下调，更注重与下游企业合作这一指标。

       我们要注意到，在核算竞争力排名中，国内钢企在国际市场议价能力方面的评分被大幅调低，这与中国钢铁产能过剩、产业集中度低、国内需求疲软、钢材价格不断下滑等有很大关系。因此，我国政府和企业都要深思，如何做到既有规模效应又不至于产能过剩；如何既注意下游业务开拓，又做好产品创新；如何做到中低端产品适应新兴国家的市场，又能做到高端产品与发达国家的同类产品相比具有竞争力，从而提高国际市场话语权。

       总之，提高创新能力尤其是原始创新能力是钢铁企业提高竞争力的永恒追求。

       联合重组要抓住“关键少数”

       习近平总书记指出，全面依法治国必须抓住领导干部这个“关键少数”。笔者认为，根据这个指示的内涵，举一反三，可以得出钢铁企业的联合重组也必须抓住钢企领导这个“关键少数”。

       有文章指出：“事实上，管理层的‘不配合’，一直是中国央企重组过程中的最大障碍。武钢集团的历史更为悠久，在行政级别上看，武钢集团同样作为一家副部级企业，其话语权和影响力并不算小；从基本的人性和企业运营心态看，不到万不得已的情况下，没有谁会愿意重组。”这一段评论是否符合中国钢企领导层的心态，笔者不敢妄加揣测。不过，如今钢铁行业的重组工作确实是到了“万不得已”的阶段。

       从宏观层面来看，近年来，国有企业和私营企业景气度的分化越来越明显，尤其是在今年一季度的经济刺激消退以后，4 月份和 5 月份的国有工业增加值连续负增长，而私营工业增加值的增速则继续回升。今年前 7 个月，国有及国有控股企业工业增加值增长速度为 0.3%，远低于私营企业 8.7%的增速。当前，国有企业经营的“弹性”在下降，到了必须通过“瘦身”来提高效率的时候。与此同时，随着供给侧结构性改革进入深水区，央企战略重组、地方国企兼并重组越来越频繁。数据显示，年初以来，A 股市场上共有 1339家上市公司参与并购重组 2178 起，其中国企数量为 383 家。

       上述国家经济宏观层面的表现也大致符合钢铁行业现状。2016 年 7 月份，国内大中型钢铁企业实现销售收入 2220.51 亿元，实现利润总额 38.22 亿元，这是自今年 3 月份以来连续 5 个月维持盈利；1 月~7 月份累计实现利润总额 163.48 亿元，而去年同期为亏损 54.38 亿元，但行业内企业分化明显。从钢铁行业总体情况来看，民营钢企的效益比国有钢企好一些，例如沙钢集团、中天钢铁集团、北京建龙重工集团等民企经营景气度还在上升。民企效益好于国企，这是钢铁行业集中度不断下降的重要原因。

       按 2015 年统计数据，多数国有大型钢铁集团处于亏损状态，个别的集团甚至严重亏损，其原因就包括出现巨额亏损的被兼并的子公司将集团的业绩拖进了亏损的泥潭，如鞍钢集团亏损 46 亿元，武钢集团亏损 75 亿元。即使像宝钢集团这样盈利能力较强的企业，受被其兼并的两个子公司亏损的影响，2015 年盈亏相抵后的总利润也只剩下 10.3 亿元，比 2014 年的盈利 94.2 亿元下降 89%。不得不说，前一个时期（2006 年~2009 年）钢铁企业联合重组效果不甚理想。然而，改革允许试错，这也为目前钢企进行新一轮重组提供了可借鉴的经验。

       我国钢企前一个时期的联合重组专注于规模扩张而没有认真进行内部彻底结构调整，所以，多数是不够成功的。而日本 JFE 公司在整合川崎制铁和日本钢管两个企业过程中，对领导层、管理层精简重组，对产品组合（高档、中低档产品）及开发慎审规划，对技术创新的方向做出前瞻性的判断，淘汰落后生产线设备、去除过剩产能，妥善安排富余人员，调整生产结构和营销结构使之适应下游市场的需求，等等。JFE 公司这一番实质性重组花了近 4 年时间才得以完成。再如，日本新日铁住金公司也是经过联合重组后成为强势企业的。同时，日本政府为企业联合重组、转型升级出台了一系列（大约 10 多套）周密的、可操作性的支持政策。

       日本钢企重组的成功经验颇有典型意义。我国与日本相比，国情不同，体制不同，所处的发展阶段不同，大型钢铁企业设计联合重组规划时如何做到因地制宜，既对我国大型钢铁企业集团领导班子和全体员工的智慧和能力提出了考验，也对大型国企联合重组后能否真正发挥行业引领作用提出了考据。

       联合重组应实现文化融合

       宝钢和武钢宣布合并的信息在国内外引起巨大反响，总结国内外钢铁企业联合重组的经验与教训，集中到一点就是能否通过实质性重组提高企业盈利的能力。

       与此同时，我国幅员辽阔，各区域经济发展程度不同，改革开放的深度和广度不同，因而企业对各种资源的整合的背后都隐藏着无形的企业文化的融合。当企业文化有不同层次的差异时，如果“人的价值观念”不融合，联合重组很容易造成企业“内耗”。

       上海是国际性城市，是“改革开放的排头兵，经济发展的先行者”；宝钢长期受海派文化的滋养，成为中国国有钢企的先进典型。武汉是长江经济带中游地区的经济中心，受汉江文化的哺育；武钢发展历史悠久，是中国钢铁工业的中坚力量。然而，两个企业的文化仍然有差异：宝钢企业体制改革开展得早，先是推行管理层扁平化，继而实行事业部制，最近又进一步推进“三项制度”改革；而武钢近年来开始抓产品质量的基础性管理，并已见成效。在智能制造水平上，宝钢当前以工业 4.0 为目标已迈入工业 3.5 阶段，而武钢目前还处于工业 3.0 阶段。

       因此，宝武合并，必须实现企业文化的融合，形成共同的战略目标，在管理层重组上做到同心协力，在结构调整上做到自愿合作，态度要积极主动。只有消除了文化观念上的差异，双方才能真正通过重组在今后改革发展的方向上步调一致，团结协作，实现共同的愿景。

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