国内汽配流通企业资产重组失败案例的教训与启迪　

中国报告网讯：

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　　虽然汽配流通业特别是商用车配件的经销企业间的整合、兼并、合资，在国内鲜有成功的典范，这是由行业整体水平所决定的，同时还需要时间和机遇。但在当前的市场经济条件下，汽配行业的变革创新，重组洗牌已成为不可阻挡的潮流。正如运通国联的郑智雄总经理在讲话中所阐述的那样：“同行企业间只有合作才能找到出路、实现较快发展；才能降低成本、形成优势、参与竞争；才能突破瓶颈和条件限制去拓展更大的市场；才能整合资源、取长补短、优势互补。”正因为“合资、重组、合作”具有了这么大的吸引力和“诱惑”，使近几年在汽配经销商行业中也出现若干个不同规模重组案例。在这一过程中，参与者有成功的喜悦，有受挫的失望，更有结果的无奈。其中不乏经验、教训和启迪。
　　首先，不管是多少方合作，前提必须是所有参与者志同道合，理念相同，要求做到认识统一、目标准确、自愿积极、心态良好，来不得半点勉强、三心二意和患得患失。所有参与者的目标是“合”后的总量递增。
　　其次，发起者在选择合作伙伴时，不光要考察其能力水平、经济实力、经营能力，还要在思想意识、价值观、人生追求、责任感、做事方式等方面有共同点，更讲究人格上的“门当户对”，决不能草率勉强、急于求成。
　　再者，发起者、主导方必须真实地向全体参与者讲明合作的必要和已具有的条件。在展望合作企业的发展前景时，必须讲实情、说真话，同时将合作后的经营风险、成功后的回报和失败的后果告知每位参与者，要做到“先小人后君子”，决不能光说好听的，只讲赚钱的。涉及经济条款时，要以大事讲原则，小事讲风格的姿态，形成既有民主又有集中的工作氛围。作为发起者、主导方除了在各项筹备工作中具有“牺牲精神”多奉献，垂范于他人之外，还要吃亏在明处，不要吃力不讨好；对所有合作方要“一碗水端平”，特别在涉及各自利益的问题上，要确保公正、公平；要尊重每一个股东的权利，对每一项费用开支都要经得起查询，有的还须公开。
　　一旦资产重组的企业成立之后，事先根据资产情况、能力水平和技能特长协商约定的经营决策班子，形成切实可行、相对规范的高层领导决策机制。在企业经营模式的确定人财物管理环节的规范、监督，重大投资项目的决策，库存商品、固定资产的调整等重大问题上，一定要按照公司章程经过股东会、董事会集体商议决定，并按照条线分工，行使每个人的职权。对在合作初期完善和制定好的规章制度和游戏规则，要严格执行，谁违反了就处罚谁，绝不手软。更重要的是在新公司章程中应明确“退出机制”，要让 “不守游戏规则者”及时退出，并决不让这些人在退出时“占便宜”。只有这种严厉的管理措施，才能让合作企业较长时间的稳健经营。
　　新公司的的主要决策者，一定要不断提高决策经营水平，除了本人应具备一个企业家应有的知识、才能、资历以外，还要有善于与人共处、适应能力强，有亲和力、待人谦虚、处事谨慎的特质，更是一个作风正派、讲究原则、有底线、意志坚强的人。因为只有这样的一个领头人才能经得起环境变化和商海博弈的考验。