2016年美国药品流通行业呈现三大特点：规模化之下合纵连横、微利化高效运行和差异化与多元化突围

导读：2016年美国药品流通行业呈现三大特点：规模化之下合纵连横、微利化高效运行和差异化与多元化突围，2016年以来，美国药品流通产业发展的一大显著特点是终端各主体之间的合纵连横。比如批发商与大型零售药店合作，PBM与零售药店合作，借以推高采购量从而压低价格。
参考行业报告《2016-2022年中国医药流通市场规模调查及十三五盈利战略研究报告》

　　美国是全球最大的药品生产和消费国，因此其邀您流通行业的实力是毋庸置疑的。目前，中国药品流通企业环境错综复杂、竞争趋于白热化、毛利日益下行，美国药品流通行业经验将对中国形成借鉴。以下是整理的2016年美国药品流通行业特点分析。

　　据分析，2016年美国药品流通行业呈现三大特点：
　　1、规模化之下合纵连横

　　2016年以来，美国药品流通产业发展的一大显著特点是终端各主体之间的合纵连横。比如批发商与大型零售药店合作，PBM与零售药店合作，借以推高采购量从而压低价格。再如医院联合成GPO或ACO模式，尽量扩大采购主体的量，从而获取药品价格的最优折扣;单体药店结成联盟，由联盟去采购，得以增加谈判优势。

　　随着仿制药逐渐主导美国市场，加之付费方控费力度加大，以采购与议价为导向的药品流通批零合作模式逐渐形成，规模效应下的强强联合屡见不鲜。

　　在与美国第一大药品连锁企业Walgreens合约到期后，CardinalHealth转投美国第二大药品零售企业CVS的怀抱，在2013年成立合资公司RedOak，该公司已成为美国仿制药的最大采购实体。而Walgreens目前拥有美源伯根30%的股份且是董事会成员，双方在药品采购销售、股权合作等方面开展合作。McKessen建立一站式仿制药采购计划（OneStopRGenericsprogram），借此维持与大客户的稳定关系，并不断虹吸新客户，2015年，McKessen与世界500强大型商超集团Albertsons签约，包揽该集团在美国33个洲下属1700多家超市药店的药品采购与配送，而此前多年，McKessen与沃尔玛在仿制药采购批发上一直维持稳定的战略合作。

　　综上所述，美国药品流通产业的批零一体化是产业集中度提升以及市场化量价挂钩的必然结果，基本逻辑是通过扩大量的优势以压低采购价格，但这同样也是药品批发业务在大客户上利润空间极低的原因。同时，大型批发商的关键客户对其业务贡献比例非常高，也在一定程度上加大了批发企业的运营风险。

　　2、微利化高效运行

　　在美国，有65%左右的处方药由批发企业配送，批发行业的平均毛利率约为5%，净利率在1%左右。根据中国医药商业协会的统计，2015年我国药品批发企业平均毛利率6.9%，净利率1.7%。中美医药批发企业均保持微利化属性，不同之处在于美国药品批发行业运行更高效、平均费用率更低。

　　美国药品批发企业平均每天需处理25万份订单、1000万条信息，配送12.5万个分销机构，隔天配送的响应率高达95%，准确率达到99%，每个订单条目的配送成本仅有0.3美分。

　　对比中美医药流通环境与运作模式发现，成本控制与高效运行是产业高度集约化的结果，区别于我国小、散、乱的医药产业生态，美国的药品流通环境经过长期的竞争和淘汰，已经形成了高度集中和规范的产业格局。

　　数字对比发现，美国三大公司纯利润在0.81%～1.07%之间，资产占比约是销售总额的21%～25%，大部分资产为库存产品，这也正好映射出大规模的集团化运营模式，在这种模式下管理体系必须十分高效，管理者必须能够驾驭大规模的物流网络。

　　为提升工作效率，美国药品流通企业往往会借助先进高效的IT管理系统来传递订单并进行订单确认和库存盘点等作业，因此人工作业较少，药品的分拣效率高且错误率低。除了ERP的广泛使用，美国药品流通企业通过战略合作、或持续开发并应用最新科技，用于提升采购、运营及配送效率，降低成本、提升客户体验。Cardinal就通过与关键供应商和大客户达成进一步合作，简化药品采购和供应流程，从而提升整体运营效率。

　　从效率维度对比可以发现，我国药品流通企业运行现状与当前所处的医药政策市场环境紧密相关。医疗机构作为我国药品流通的最大终端向来强势，而医保红利时代的终结加之大刀阔斧的公立医院药品零差率，致使医疗机构拖欠批发企业欠款的状况愈发严重。同时，药品流通行业地方保护主义和招标对配送商的行政性限制等因素在很大程度上制约了流通产业运营效率提升和升级换代。

　　3、差异化与多元化突围

　　随着竞争的日益白热化，大型药品批发企业施行不同的发展战略，行业呈现多元化趋势。流通企业以并购为起点，在不断壮大药品分销业务的同时开展延伸服务，聚焦多元产品，放眼国际化。

　　美国药品流通企业为提升竞争实力，在进行市场细分后，针对不同客户群设计不同类型的增值服务以提高客户黏性。

　　以医药供应链技术服务见长的McKesson公司为其三大客户群设计多种类型的增值服务，做到了精细化精准化的服务延伸。针对上游药品制造商，McKesson为其提供产品全生命周期管理，包括新药的临床试验支持、患者招募、上市许可、商业化运作、营销推广、供应链服务、第三方物流、报销服务以及风险评估与减灾服务（REMS）等。一直以来，McKesson正是以创新高效的服务延伸得到上下游重磅合作伙伴的不懈支持。

　　再以Cardinal为例，该公司通过一系列收购不断优化上下游服务。1995年Cardinal开始第一笔非医药批发类的收购（MedicineShoppe）。MedicineShoppe主要经营处方药，同时以提供健康检查、护理中心等独特服务闻名。2010-2015年，Cardinal共完成6次大并购，涉及业务领域包括心脏医疗器械、手术用品、专业药品等，同时布局中国市场，业务多元化与差异化可见一斑。

　　美源伯根作为三大企业中的后起之秀，在竞争中另辟蹊径，着力发展专科药品分销业务，目前已成为该领域当之无愧的领头羊，占据全美近50%的份额。该业务板块已是公司重要的盈利部门，利润率高出核心配送业务0.5个百分点。下属子公司ABSG系全美最大的社区肿瘤专科药综合服务供应商，除了专科药品终端的全国覆盖，公司还提供各种类型的专科药综合服务解决方案，同时通过自营专科药房以及提供专科药用药咨询和指导服务盈利。

　　总体而言，三大公司最终在市场中胜出，关键在于收购重组、差异经营与内在规模发展的有机结合。他们利用自身规模优势为客户开发各种增值服务，并不断拓展新的业务领域。如今，三家企业早已超越单纯的药品批发商范畴，成为实力雄厚的医药供应链综合服务商。
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