看阿里如何穿越危机生死局屹立不倒 学习型组织是企业重要系统

 导读： 看阿里如何穿越危机生死局屹立不倒 学习型组织是企业重要系统。就像90年代末互联网科技刚刚兴起又遭遇互联网经济泡沫的时期，今天的创业环境颇有点千军万马过独木桥的盛况。

参考《2016-2022年中国电子认证服务产业现状分析及十三五发展前景分析报告》 

        就像90年代末互联网科技刚刚兴起又遭遇互联网经济泡沫的时期，今天的创业环境颇有点千军万马过独木桥的盛况。创业教父马云站在成功的彼岸曾说，“今天很惨烈，明天很惨烈，后天很美好，但是绝大多数的公司都死在明天晚上。” 

        回看阿里巴巴的创业史，并非一路高歌，在创立、扩张、稳定的每个阶段都经历过生死存亡的阵痛，但都幸运地度过危机，成功在纳斯达克敲钟。有人评价阿里的成功是天时地利人合的偶然性事件，新经济环境下，面对快速变化的市场和争得头破血流的众多竞争者，想要熬过下一轮已是不易，更别说上市了。 

        但在众多倾力于研究阿里组织发展的组织专家眼中，阿里的成功并非偶然。业务成功的背后， 他们这样定义这家电子商务巨头——国内真正的学习型组织。 

        一个学习型组织，拥有自我适应调整、整体学习更新的能力，来应对业务环境的变化和组织内部的日益多元化复杂化，就像一个自行运转的生态系统，有着自我修复和适应环境的能力，充满生命力。 

        我们常常看到，因团队能力阻碍发展甚至导致项目失败的场景—— 

        CEO从专业领域专家转型为公司经营者，面临的综合能力突破;  

        融到的钱无法支撑邀请到大牛加入团队，团队能力与业务发展不匹配;  

        即便从BAT撬了大牛加入，大牛对自身专业的坚持与业务发展需要冲突;  

        因为不断地调整和试错，团队士气松散懈怠;  

        每一次团队扩张的转型挑战;  

        …… 

        要带领团队杀出层层重围，CEO以及团队成员必须具备快速学习和将学习转化为行动的能力，来应对创业过程中遇到的种种难题。这正是打造学习型组织的价值所在，不仅仅能在顺境中将学习转换成行动来提高业务增速，更重要的是面对逆境时有自适应能力来应对每一次变化带来的危机。这种危机可能来自于外部的市场和竞争对手，也有可能来自组织内部的变动或决策错误。 

        2000年的互联网经济泡沫时期，阿里在没有摸索到成功的商业模式，没有投资者愿意追加投资，账上的钱最多只能活半年的前提下，决定斥资100万元投入到人和管理团队的培养。彭蕾在很多年以后回忆说，“阿里之所以能走到今天，很大程度上得益于当年在组织提升、人才建设方面的投入，并在多年时间里坚持营造学习型组织氛围。”(口述内容略有调整)我们所看到阿里经历的每一次危机和挑战，2003年的非典、与ebay的战争、黑名单事件高管引咎辞职、双11连续8年的业绩新高…正是这家公司的生命力所在。 

        GE一直秉持“让每一位员工拥有‘终身就业的能力’，而非‘终身就业的机会”的理念，来打造学习型组织。 CEO杰克·韦尔奇曾提出一个观点，企业的核心竞争力在于组织的学习能力和将学习转换成行动的速度，这一核心竞争力的构建使得GE通过运用群体智力保持持续的创新能力，成就百年基业。 

        那么，如何打造学习型组织?  

        一、招聘学习型人才 

        想要打造学习型团队，关键在于其成员是否为学习型人才，要招聘到这类人，首先得识别他们。学习型人才的共有特质如下： 

        1、多元的价值观 

        多元的价值观，决定了一个人的可塑性和容忍度。相信社会中有许多不同的面向，不同的事理，没有绝对的对错，没有绝对的方法，只要是有效的方法就是对的。 

        2、好奇心 

        对新鲜事务的好奇，则决定一个人面对变化的弹性。大多数人对好的变化会期待，对坏的变化会讨厌，对不确定的变化会抗拒。问题是一切事务都会变化，可能会变好，也可能会变坏，人们只能应变。因此人们最好的态度是对变动正面期待，对新鲜事务好奇，对一成不变讨厌，这种态度将会使人积极的迎向未来、探索新事务、发展新能力。 

        3、喜欢挑战 

        面对挑战的喜悦，是每一个人跨越成长障碍的关键。人是在挑战自己的极限成功之后，才会产生大幅成长。每一个挑战都代表未来格局与成就高度的升级。 

        二、培育学习型组织的基因 

        1、弱化等级 

        与学习型组织相对的是等级权利管理型组织，讲究制度和控制，来提升整体运转效率。在市场瞬息万变、科技更迭加速的信息知识时代，这种管理模式越来越不能为企业注入能量并保持竞争力。本质的区别在于信息传输模式和合作分工模式的变更：工业时代的外部信息更多来自于公司高层的BD结果，再向下推动执行，而市场经济时代，第一时间获取市场动向和用户反馈的往往是一线员工，再向上反馈。合作模式上，流水线作业只需耕耘好一亩三分田，而一款科技产品的研发和推广需要产品、研发、运营、市场等横向协同配合，职责边界有重叠。 

        在这一大背景下，需要更为扁平化的组织结构来保障更高效的信息沟通和内部决策，来对市场变化作出快速反应。 

        2、下放权力 

        近期汲取最有价值的一个观点是“消极是一种能力”。CEO有时候是需要消极的，对“失控”、“乱”有一定的容忍度，而不是事必躬亲，积极地跳进去解决问题。下放权力，促使团队的人去思考如何应对问题，并为结果负责。在这个过程中，团队的人会自行修正其行为，进行更有效的学习成长。 

        下放权力另一方面，是让全体参与决策。让团队参与对现状、问题、愿景、目标、实现的方法和路径的描述和思考碰撞，透过集体思考和分析，从而得出比个人思考更正确、更好的结论。而团队共同学习、共同思考、共同认知的过程，将有效地保证信息的充分沟通和理解，避免执行偏差。 

        3、描绘清晰的愿景 

        指明一个方向，一个共同目标，将凝聚公司上下的意志力，透过共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 

        4、给团队注入危机感 

        当团队有个别人陷入舒适圈，如果不及时发现并制止，将有可能影响整体士气。适时地注入危机感，或赋予更有挑战性的职责，来加强团队的紧迫感，促进其不断学习自我超越，从而保持组织的持续发展。 

        学习型组织使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，不断地发现、纠错、成长，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。市场变化这么快，唯有将你的团队打造成学习型组织才能杀出重围。 

        以上“蜻蜓点水式”地讲明一家创业公司打造学习型组织的必要性，远远无法详尽如何设计一个动态变化的、复杂的组织系统的运转。有兴趣的创业者们推荐阅读《第五项修炼》来进行系统性的学习。 

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