导读：如何提升企业核心能力的内涵性.针对“文化协同”，文化协同的重点是企业理念的提炼和凝结，既要体现效率、效益目标，也要体现美德追求。医药流通企业中颇负盛名的“九州通模式”中“不给回扣”就是上述两点要求的真实和卓越的体现，也极具生命力。文化协同之上的制度协同是对文化协同的固化。
参考：《中国财经公关服务市场深度分析与发展趋势预测报告（2011-2015年）》
面对外部竞争的日益激烈，为了应对竞争，集团必须走规模化发展的道路。而规模化发展，如果应对不当，将会使医药流通企业患上“机构臃肿、反应迟钝、成本高企、内讧不断”的所谓“大企业病”。
要解决这一问题，必须重视企业核心能力的内涵性提升，即企业协同能力的构建。
1、宏观层面。
针对“战略协同”，企业应确立战略规划、管理的职能归属并构建相应部门。战略规划以3年或5年为周期，这样既便于集中企业的相关人员进行统一工作，也便于对相关的工作效率、效果做客观的考察。战略管理应将战略按时间（年度、季度、月度甚至周）和空间（成员企业、各层级、各部门甚至到个人）分解成可量化的指标，并依指标对人员、企业进行考核。
针对“文化协同”，文化协同的重点是企业理念的提炼和凝结，既要体现效率、效益目标，也要体现美德追求。医药流通企业中颇负盛名的“九州通模式”中“不给回扣”就是上述两点要求的真实和卓越的体现，也极具生命力。文化协同之上的制度协同是对文化协同的固化。
2、中观层面。
针对资源协同，企业可以通过对现金流、物流和客户以及品牌、政策资源的集中管理实现资源的协同。
针对组织协同，统一的组织架构体系或许是形式化的协同，更内涵性的协同应该建立在统一之上的适当灵活，毕竟各个成员企业所应对的外部环境、各自所掌控及积累的资源不完全一样。组织协同应是建立在集团战略与各成员企业发展战略协同基础上的。是战略协同之上的协同。
针对制度协同，不仅要在集团总部制度与各成员企业制度之间形成一致，更重要的是制度与文化理念之间的协同。集团奖励的一定是文化理念所张扬的，惩罚的也一定是文化理念所抑制的。
针对信息协同，企业内部信息化网络管理是一项非常不错的措施，也是大型医药流通企业的通常做法。
至于微观层面，现代医药流通企业或许更加重视企业内部知识的协同，强调相关知识的累积、共享。可以借鉴的是目前比较流行的各类“网络百科”，其实就是通过网络及数据库技术，将集企业实际运营过程中所遇到的各种问题，依托集体智慧，形成并累积解决方案，成为外界无法复制和借鉴的自有知识体系。既增强了解决问题的能力，也一定程度上制约了关键人员的流动。因为这些关键人员能力得以发挥也是建立企业这一知识体系基础上的。
对任何一个希望做大做强的企业来说，规模越大对内部协同能力的要求就越高。协同能力已成为规模化经营企业赢得竞争最为核心最强有力的能力。协同能力能否构建关乎医药流通企业的未来。
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