“像当当网和卓越网这样的在线书商，也与实体书店形成了直接的竞争，并占有‘零损耗’等实体书店无法比拟的优势。”刘晖告诉记者，实体书店还要面临的就是商业物业成本持续的增长
11月的上海渐显深秋的萧瑟。在这个时节，又一家曾经在沪上声名鹊起的民营连锁书局“明君书店”，以并不光彩的形式被查封了最后两家门店。
“明君书店”、“思考乐书局”、“席殊书屋”，这些曾经在沪、京名噪一时、红红火火的民营连锁书局，如今正在或是已经成为那一段时期爱书人回忆中的名字——从欠书款、欠债、欠薪，到相继关门，几家颇有名气的民营连锁书局重复着惊人相似的命运。
“民营书店做连锁确实艰难。”有人说。
“图书零售的平均毛利率还是不错的，有的玩的。”也有人说。
最后一根稻草
压倒“明君书店”的最后一根稻草是7.3万元的拖欠员工薪酬。
今年7月，“明君书店”原大宁店员工诉“明君书店”的劳动争议仲裁获胜，“明君书店”被判支付拖欠员工薪酬共7.3万余元。3个多月后，由于“明君书店”方面仍未支付拖欠工资，被申请强制执行，“明君书店”最后两家尚在营业的门店——人民广场店和南京西路店被查封。
对于一度有过22家直营店、10家加盟店、逾13万会员的“明君书店”，其颓势早已显露。
资料显示，2004年3月至9月因“明君书店”长期拖欠出版社书款且分文不还，上海40家出版社集体停止对其发货，部分书店停业。随后，“明君书店”的法定代表人刘渝华对媒体承认，在各个地铁出口处开设的28家连锁书店，8家亏损、5家略盈、15家持平，经调整关闭10家连锁店。
到去年年底，“明君书店”又推出一项强制换卡的规定，要求老会员换新的“明君文化卡”，并充值100元，从而引起又一番风波。面对当时外界对“明君书店”换卡之举的种种猜测，明君对换卡的解释是“会员储值卡只是一种营销模式并非疯狂套现”。然而就在换卡之后不久，一些会员持卡到“明君书店”买书时，却发现店里已经没有什么新书了。
晃着小卡片，曾经是“明君读书俱乐部”会员的李小姐无奈地对记者说，当时换的会员卡里还有几十块钱，现在也就是废卡一张了。
“‘明君书店’其实已经经营不下去了。”沪上一位民营书店负责人吴先生告诉《第一财经日报》记者，但记者却一直无法联系到“明君书店”的任何工作人员。如今，明君本人和刘渝华似乎也从媒体和外界的视线中消失了。
民营书局的“百慕大”
资金链断裂，这是业内对于“明君书店”遭遇的总结。
同样的“厄运”也曾发生在“思考乐书局”的身上，略微不同的是，“思考乐书局”的资金窟窿要更大——被并购前的“思考乐书局”先后被牵连进7桩银行“讨债”案件，涉案本金超过5000万元。
据当时披露的消息，这些案件所涉及的以“思考乐”为名义贷得的银行贷款，绝大多数是被其控股股东投入到其他产业中，由于这些产业普遍经营不善，同时“思考乐书店”当时正在大规模的扩张中，因此导致了最终的债务危机。
“思考乐书局”控股股东所使的“乾坤大挪移”，也隐隐地出现在“明君书店”中。
根据明君本人此前的解释，在上海明君文化传播公司旗下有两个主要部门，一个是经营地铁连锁书店的“明君书店”，另一个是“明君工作室”，而后者才是他们的主要利润来源，而连锁书店不过是工作室的一个销售网。
“业内的一种猜测是，明君把书店的钱主要用于了工作室的图书出版，但由于出版不利，导致资金链断裂。”一位沪上出版界人士表示。也有猜测称资金是被挪作地产投资，“但这就很难证实了”。
从“思考乐书局”到“明君书店”，这部分出问题的民营书局普遍存在的管理乱局是一个共性。图书零售业的资深人士夏先生认为，这些企业或者对其所从事的行业的发展趋势没有准确的判断、盲目扩张，或者动用供货款、公司财务混乱，同时在民营书局外部巨大的竞争压力之下，最终的资金链断裂也就成了必然的结果。
出路？
“书店只要总体持平就是胜利。”明君曾说过。而在北京昭邑零商管理公司首席咨询顾问刘晖看来，图书零售的平均毛利率不错，其实还是有的玩的。
目前，传统地面图书零售的平均毛利空间在35%左右，但民营书局的确面临着严峻的外部竞争环境。
根据刘晖的调研，首先，书店普遍实行的8折会员制优惠，进一步压缩了毛利空间至15%左右，加大了书店自身的经营压力；而图书商品不同于快速消费品的特殊性，也使得其适销率并不高，加之网络下载等读书渠道的增多，减少了如学生这样的很大一部分读书人群。
“此外，像当当网和卓越网这样的在线书商，也与实体书店形成了直接的竞争，并占有‘零损耗’等实体书店无法比拟的优势。”刘晖告诉记者，实体书店还要面临的就是商业物业成本持续的增长。
“这样下来，书店能保持1%多一点的净利润就已经很不错了。”刘晖说。
而1%的净利润，在民营书店负责人吴先生的眼里，已经算是做得“很专业”的了。在吴先生看来，尽管图书的毛利率在其他零售商品中算是比较高的，但图书的销售的确无法与快速消费品这样的商品相比，“一个30~50平方米的书店与同面积的便利店比，营业额根本就做不过便利店。谁会在早上6点和晚上12点到书店去呢？”
刘晖认为，民营书局本身没问题，连锁这种形式本身也没有问题，但问题就在于，民营书店在做成连锁书店之后，想要打造的优势在哪里。是打低价牌，还是打质优牌，很多民营连锁书店并没有想清楚要发展的方向所在。
在刘晖看来，北京的“光合作用”书房和上海的“季风图书”在图书的品类化管理上就做得很好。“像‘光合作用’的目标消费群就十分清晰，它主要做在CBD中心，针对的对象就是中产阶层。也就是只有这样的有针对性地做书店，才能让毛利最大化。”刘晖说，那种大而全的书店形式，在北京也就王府井和西单书城能做到，对民营书局而言，品类化管理是必然。
“做民营连锁书店，为一部分读者做好服务就够了。”吴先生在采访最后告诉记者，管理者的思路尤其要清晰。
11月的上海渐显深秋的萧瑟。在这个时节，又一家曾经在沪上声名鹊起的民营连锁书局“明君书店”，以并不光彩的形式被查封了最后两家门店。
“明君书店”、“思考乐书局”、“席殊书屋”，这些曾经在沪、京名噪一时、红红火火的民营连锁书局，如今正在或是已经成为那一段时期爱书人回忆中的名字——从欠书款、欠债、欠薪，到相继关门，几家颇有名气的民营连锁书局重复着惊人相似的命运。
“民营书店做连锁确实艰难。”有人说。
“图书零售的平均毛利率还是不错的，有的玩的。”也有人说。
最后一根稻草
压倒“明君书店”的最后一根稻草是7.3万元的拖欠员工薪酬。
今年7月，“明君书店”原大宁店员工诉“明君书店”的劳动争议仲裁获胜，“明君书店”被判支付拖欠员工薪酬共7.3万余元。3个多月后，由于“明君书店”方面仍未支付拖欠工资，被申请强制执行，“明君书店”最后两家尚在营业的门店——人民广场店和南京西路店被查封。
对于一度有过22家直营店、10家加盟店、逾13万会员的“明君书店”，其颓势早已显露。
资料显示，2004年3月至9月因“明君书店”长期拖欠出版社书款且分文不还，上海40家出版社集体停止对其发货，部分书店停业。随后，“明君书店”的法定代表人刘渝华对媒体承认，在各个地铁出口处开设的28家连锁书店，8家亏损、5家略盈、15家持平，经调整关闭10家连锁店。
到去年年底，“明君书店”又推出一项强制换卡的规定，要求老会员换新的“明君文化卡”，并充值100元，从而引起又一番风波。面对当时外界对“明君书店”换卡之举的种种猜测，明君对换卡的解释是“会员储值卡只是一种营销模式并非疯狂套现”。然而就在换卡之后不久，一些会员持卡到“明君书店”买书时，却发现店里已经没有什么新书了。
晃着小卡片，曾经是“明君读书俱乐部”会员的李小姐无奈地对记者说，当时换的会员卡里还有几十块钱，现在也就是废卡一张了。
“‘明君书店’其实已经经营不下去了。”沪上一位民营书店负责人吴先生告诉《第一财经日报》记者，但记者却一直无法联系到“明君书店”的任何工作人员。如今，明君本人和刘渝华似乎也从媒体和外界的视线中消失了。
民营书局的“百慕大”
资金链断裂，这是业内对于“明君书店”遭遇的总结。
同样的“厄运”也曾发生在“思考乐书局”的身上，略微不同的是，“思考乐书局”的资金窟窿要更大——被并购前的“思考乐书局”先后被牵连进7桩银行“讨债”案件，涉案本金超过5000万元。
据当时披露的消息，这些案件所涉及的以“思考乐”为名义贷得的银行贷款，绝大多数是被其控股股东投入到其他产业中，由于这些产业普遍经营不善，同时“思考乐书店”当时正在大规模的扩张中，因此导致了最终的债务危机。
“思考乐书局”控股股东所使的“乾坤大挪移”，也隐隐地出现在“明君书店”中。
根据明君本人此前的解释，在上海明君文化传播公司旗下有两个主要部门，一个是经营地铁连锁书店的“明君书店”，另一个是“明君工作室”，而后者才是他们的主要利润来源，而连锁书店不过是工作室的一个销售网。
“业内的一种猜测是，明君把书店的钱主要用于了工作室的图书出版，但由于出版不利，导致资金链断裂。”一位沪上出版界人士表示。也有猜测称资金是被挪作地产投资，“但这就很难证实了”。
从“思考乐书局”到“明君书店”，这部分出问题的民营书局普遍存在的管理乱局是一个共性。图书零售业的资深人士夏先生认为，这些企业或者对其所从事的行业的发展趋势没有准确的判断、盲目扩张，或者动用供货款、公司财务混乱，同时在民营书局外部巨大的竞争压力之下，最终的资金链断裂也就成了必然的结果。
出路？
“书店只要总体持平就是胜利。”明君曾说过。而在北京昭邑零商管理公司首席咨询顾问刘晖看来，图书零售的平均毛利率不错，其实还是有的玩的。
目前，传统地面图书零售的平均毛利空间在35%左右，但民营书局的确面临着严峻的外部竞争环境。
根据刘晖的调研，首先，书店普遍实行的8折会员制优惠，进一步压缩了毛利空间至15%左右，加大了书店自身的经营压力；而图书商品不同于快速消费品的特殊性，也使得其适销率并不高，加之网络下载等读书渠道的增多，减少了如学生这样的很大一部分读书人群。
“此外，像当当网和卓越网这样的在线书商，也与实体书店形成了直接的竞争，并占有‘零损耗’等实体书店无法比拟的优势。”刘晖告诉记者，实体书店还要面临的就是商业物业成本持续的增长。
“这样下来，书店能保持1%多一点的净利润就已经很不错了。”刘晖说。
而1%的净利润，在民营书店负责人吴先生的眼里，已经算是做得“很专业”的了。在吴先生看来，尽管图书的毛利率在其他零售商品中算是比较高的，但图书的销售的确无法与快速消费品这样的商品相比，“一个30~50平方米的书店与同面积的便利店比，营业额根本就做不过便利店。谁会在早上6点和晚上12点到书店去呢？”
刘晖认为，民营书局本身没问题，连锁这种形式本身也没有问题，但问题就在于，民营书店在做成连锁书店之后，想要打造的优势在哪里。是打低价牌，还是打质优牌，很多民营连锁书店并没有想清楚要发展的方向所在。
在刘晖看来，北京的“光合作用”书房和上海的“季风图书”在图书的品类化管理上就做得很好。“像‘光合作用’的目标消费群就十分清晰，它主要做在CBD中心，针对的对象就是中产阶层。也就是只有这样的有针对性地做书店，才能让毛利最大化。”刘晖说，那种大而全的书店形式，在北京也就王府井和西单书城能做到，对民营书局而言，品类化管理是必然。
“做民营连锁书店，为一部分读者做好服务就够了。”吴先生在采访最后告诉记者，管理者的思路尤其要清晰。
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